in Opinião

Era Do Utilizador

Como muitos, antigamente associava o voluntariado às caridades mas com tempo apercebia me que as novas contribuições por parte de utilizadores funcionavam como catalisadores para algumas das mais rentáveis e relevantes inovações e mudanças que de certa forma revolucionavam e continuam-no a fazer, em todas as indústrias, diminuindo radicalmente as suas estruturas de custos enquanto aproximavam-se de nós – o consumidor.

Foi só ao ler a nomeação do consumidor como personagem do ano de 2006, na Time Magazine, que confirmei à autêntica revolução que já sentia há muito. Mais que a Web que o Tim Berners-Lee imaginou para que cientistas partilhassem as suas investigações, ou a mais que badalada era do dotcom, a Web revelava-se algo completamente diferente – uma forma de agrupar pequenas contribuições de milhões de pessoas e fazendo com que as mesmas ganhassem sentido. Silicon Valley, ou seja Tim O’Reilly et al, referiram-no como Web 2.0, mas na realidade a mesma tornava-se numa autêntica revolução obrigando-nos habituar à mudança constante. Sentia-me assim perante uma massiva experiência social no qual várias empresas destacaram-se usufruindo das inerentes oportunidades.

A eBay, uma loja online sem qualquer inventário, surgiu e esperou que os seus clientes enchessem as suas prateleiras com produtos enquanto a Wikipedia enfrentou e desmantelou a dominância de 230 anos da Enciclopédia Britânica, apresentando-se como uma Enciclopédia gratuita criada e preenchida diariamente sem que fosse necessário pagar aos contribuidores.

Outros exemplos poderão não ser tão óbvios mas apresentavam-se da mesma forma relevantes numa era de Tudo 2.0. Skype não incorreu os custos de capital normalmente esperados pois a sua tecnologia telefónica, assenta na Internet, baseou-se na capacidade de processamento dos computadores dos seus clientes enquanto os mesmos se encontravam online.

Google Earth

A proporia Google teve como base as contribuições dos seus utilizadores utilizando algoritmos que contavam com links criados entre o mais diverso conteúdo aproveitando assim a oportunidade de colocação de publicidade com base em dados de comportamento dos seus utilizadores.

Mesmo que em grande parte, a maioria de empresas não tivesse, nem tem ainda, um modelo de negócios que assente na contribuição do utilizador, era de qualquer forma pertinente compreender o poder do fenómeno e assim aprender com o numero de empresas, cada vez maior, que mesmo pertencendo a industrias tradicionais começavam a tirar partido das contribuições dos seus utilizadores e/ou consumidores para melhorar o serviço ao cliente, gerar novas oportunidades de negocio, reduzir custos e impulsionar a sua prestação.

Não considerava este conceito de todo novo mas as estratégias que o integravam é que se tornavam viáveis com o tempo. Utilizadores, clientes, vendedores, potenciais clientes ou até aqueles com quem nunca se tivesse alguma ligação, todos contribuíam para uma nova vertente do processo de inovação e mudança. E eu como muito outros sentíamo-nos parte desta experiência de liberação.

Verificava que as contribuições podiam surgir de três formas. A primeira considerada activa, ocorre através daqueles com conhecimento e vontade de partilhar. Sendo que as restantes duas, passiva ou inconsciente advêm de dados de comportamento recolhidos de transacções ou actividades de utilizadores online. A agregação destas contribuições estava cada vez mais a ser transformada em algo útil para a restante comunidade, ou audiência em geral.

Algumas empresas até possuíam de algum controlo sobre o sistema mas a maioria acabava por alterar o seu formato pretendendo assim com isso obter resultados em tempo real com pouca intervenção sua. Procuravam ter com isto, recomendações de compra personalizadas, ligações entre compradores e vendedores, diminuir custos e com isso o preço e criar comunidades com informação relevante para os seus membros.

Contudo, e como consultor independente, não me apercebia dos desafios para quem era responsabilizado pela tarefa árdua de implementar uma estratégia que contemplava social media e a sua integração no marketing mix, passando assim por identificar o valor acrescido de contribuições dos utilizadores. A verdadeira dificuldade, reconheço agora, era em agir perante estas oportunidades atenuando a resistência natural da própria cultura da organização, tendo forçadamente de renunciar suficiente controlo ao exterior.

Na realidade este conceito já era bastante antigo sendo que há uma década atrás já existiam guias (no formato tradicional – revista) com base em resultados sustentados em torno de uma ou duas recomendações e com mais uma variante, é que as recomendações não eram renumeradas baixando assim o custo de produção inferindo de igual forma uma inerente credibilidade. O conceito pegou e cresceu exponencialmente na Web sendo que a mesma reflectia um único mundo digital com centenas de milhões de pessoas de todos os cantos do mundo.

O sistema de classificação, tal como qualquer lista tradicional dos tops, quer no formato de best sellers, no caso de livros, quer nas mais vendidas musicas na industria discográfica, tudo isto reflectia-se no que estava a atrair a atenção das maiorias num dado momento no tempo.

Ponto assente: a Era da Web 2.0 criou claros vencedores tais como a Wikipedia, Facebook, Craigslist, Expedia, NetVibes, LinkedIn, Amazon, eBay, Google e mais uns tantos. Pareciam ter pouco em comum, percorrendo áreas tão distintas de interesses de utilizadores. Alguns cobram, outros oferecem o seu serviço e uma é uma organização sem fundos lucrativos. Abrangem áreas num leque de interacção social, retalho online, search, agências de viagens, classificados e até os leilões.

Mas independentemente das suas diferenças, deparava-me com um ponto comum, todos dependiam ou geriam-se em torno de contribuições das suas audiências. Em grande parte o seu sucesso derivava das inerentes contribuições de outros criando vantagens a uma velocidade e magnitude já mais vista no sector tradicional.

Algo omnipresente em todos estes exemplos era o que cada empresa ou organização pagava aos seus contribuidores – nada. As contribuições advinham dos mecanismos e ferramentas passíveis a qualquer empresa em qualquer indústria e tornavam-se imperativas para o seu sucesso. Todos os exemplos de sucesso na era Web 2.0 desfrutaram de matérias-primas que os utilizadores recolheram, produziram, misturaram e partilharam pelas mais deveras razões. Alguns pela simples razão da sensação que sentiam por terem contribuído algo a uma causa em que acreditavam.

Mas a quantidade de conteúdo contribuído necessitava de algum tratamento seja ele classificado, votado, comentado ou agregado para que o resultado fosse acessível a quem procurava uma resposta. Wikipedia tem, por exemplo, 10 vezes o número de artigos que a Enciclopédia Britânica, Craigslist oferece acima de 30 milhões de oportunidades ou produtos e serviços e a eBay inclui mais de 120 milhões de artigos nas suas prateleiras virtuais. Esta escala de contribuição necessitava de uma forma eficaz de retornar resultados relevantes a cada pesquisa.

Com tempo apercebi-me que este enorme leque de oferta não era fruto de um elevado número de contribuidores. A realidade é que um reduzido número de contribuidores produzia o elevado volume de conteúdo – 1 em 1000 para Wikipedia. A tecnologia permitia que cada contribuição fosse relativamente simples e rápida de concluir facilitando assim aos utilizadores activos uma forma de contribuir já mais possível.

O network effect (efeito de rede) de sistemas de contribuição era por si bastante eficiente. Quanto maior o numero de utilizadores, maior eram as ligações entre os mesmos, maior o volume de conteúdo contribuído levando a um acréscimo de novos utilizadores. Estes valores criavam um efeito espiral ao ter mais utilizadores que escolhiam registar-se e em alguns casos, contribuir. A própria Microsoft usufruiu do network effect tendo em conta a sua dominação total como resultado de cada vez que se vendia um computador, mais um utilizador iniciava a sua relação com a família de software Microsoft, enviando documentos no seu formato para quem deveria ou teria de ter o mesmo para os ler – a Adobe com o seu formato pdf foi um outro dos muitos exemplos da força de escalabilidade bem como com o formato de flash.

Muitos repetiram o mesmo formato para criar o efeito viral de forma a começar a retirar a quota de mercado a quem liderava e em certos casos dominava o seu segmento.

Reconhecia agora em parte que existia o factor de novidade neste fenómeno mas também podia-se atribuir esta paralisia às estratégias tradicionais e a quem os protege pelo medo da mudança. A direcção via-os como uma ameaça aos processos estabelecidos tradicionais que no passado sempre funcionaram e cabia a mim agora inverter este pensamento corporativo. Mas a que custo?

Eles atribuíam as dificuldades, que vão aparecendo, a factores fora do seu controlo, tais como a crise económica, acabando-se por iludir mantendo-se isolados na sua percepção da realidade.

Mas internamente continuava a acreditar que em todas as indústrias, os lideres que demonstram um conhecimento e a coragem para encarar a mudança como algo natural, alteram as suas estratégias em consonância com as mudanças externas, sejam elas globais, regionais ou locais.

Verificava que alguns jornais, por exemplo, que depararam-se com a feroz destruição da sua indústria pelas alternativas online, escolheram reinventar-se abraçando a contribuição de utilizadores tornando-se assim provedores líderes na área de conteúdos de qualidade (relevância em torno do editorial exclusivo) atraindo publicidade que teria que vir de alguma outra alternativa – neste caso o tradicional jornal.

Craigslists ou outros sites com uma estratégia semelhante praticamente destruíram as secções de anúncios, previamente a principal fonte de receita de jornais tradicionais.

Procurei outros exemplos e deparei-me com a indústria de retalho, pois também quem percebeu e adaptou as ferramentas e os conceitos de Web 2.0 acabou por usufruir dos resultados e em alguns casos os mesmos revelaram fontes indiscutíveis no seu aumento de receita. Sorria ao ler no FT que os resultados do último trimestre de 2008 revelaram um aumento não só nas receitas da Amazon.com bem como inesperadamente o valor das suas acções numa altura em que os Estados Unidos vivem a pior crise financeira de sempre. Amazon.com, como muitos outros retalhistas online, foram inequívocos em abraçar as contribuições dos seus utilizadores através de recomendações, classificações e o conhecimento adquirido passando assim essa informação para o desenvolvimento de novos serviços e aplicando as lições aprendidas no seu marketing.

Verificava assim que onde existia alguma relutância era na atribuição de palavras como o voluntarismo e o amadorismo com as suas negativas conotações. O acto de voluntariar conteúdo por quem não recebe gratificação monetária não deve ser, nem é, sinonimo com falta de qualidade. O facto que a Wikipedia já se provou em vários estudos ser mais preciso que a Enciclopédia Britânica com a sua equipa de contribuidores pagos, o mesmo pode-se aplicar em todos as outras indústrias desde que o mesmo seja feito integrado numa estratégia coerente e tendo em conta os aspectos negativos inerentes a qualquer estratégia, a de contribuições de utilizadores não sendo excepção.

Era inequívoco a realização que não estávamos perante uma bolha Web 2.0 pois nem todos que cada vez mais procuram o limite de Web 2.0 são geeks de Silicon Valley sem um plano de negócios viável. LinkedIn é um exemplo de uma rede social para profissionais online que tem se demonstrado lucrativo através de vários fluxos de receita tais como serviços Premium oferecendo valor acrescido através de uma oferta de ferramentas não disponibilizadas no seu formato gratuito; publicidade no seu formato tradicional online; oportunidades de emprego, pagos por cada inserção, bem como ferramentas diferenciadoras para departamentos de recursos humanos melhorarem a sua procura de novos talentos.

Podia tirar algum conforto do facto que são várias as vezes que as contribuições do utilizador podem até resolver questões críticas que a empresa não conseguiu até ai resolver. E poucas não eram as nossas necessidades de melhorar o nosso serviço bem como os produtos que oferecíamos, mesmo que a percepção de risco envolvido pode muitas vezes impedir com que tomamos a iniciativa de incorporar a voz do utilizador no processo de gestão das nossas marcas.

Mas qual será o verdadeiro risco? Nenhuma estratégia é isenta de risco mas quando as vantagens são claramente ofuscadas pelo risco inerente, a paralisia é o maior risco.

Fóruns online já existem como complementos ao sistema de apoio ao cliente mas não aqui, especialmente numa altura em que tínhamos que cortar custos. Pessoalmente como consumidor não tinha duvida alguma que dado a escolha, prefiro sempre procurar num fórum um problema para qual desespero pela solução que ligar à linha de apoio gratuita fornecida pela marca – e nós não éramos excepção.

Não via o administrador a ligar à Meo para resolver um problema de facturação da sua conta pessoal – a sua equipa de secretarias fariam esse sacrifício. Para ele tudo era simples. “Não existem problemas, só soluções” ouvíamos todos durante as reuniões. Mal sabia ele o grau de sacrifico que imponhamos aos nossos próprios clientes.

Se ele dedicasse só 10 minutos a navegar em fóruns, iria encontrar utilizadores e clientes que respondem a questões colocados por outros que passam por situações ao qual os que respondem já ultrapassaram. Não Seria assim fora de comum encontrar uma solução que nós, a própria marca, não saiba, ou pior, não se dava ao cuidado de responder. Mesmo que estes fóruns eram mais comuns em sectores tal como o de software e telecomunicações, o mesmo já se aplicava ao nosso sector. Onde existem perguntas deveriam inevitavelmente existir respostas, isto é se queremos melhorar a experiência do consumidor e garantir que o mesmo não desista por falta de confiança ou por pura frustração.

Mesmo a hotelaria, sendo provavelmente um dos mais tradicionais sectores, utilizam as contribuições dos seus clientes para confirmar o seu valor, permitindo assim a quem confia na palavra de outros, reiterar os pontos chaves da sua oferta. Note-se que qualquer listagem de comentários que não tenha uma percentagem de negatividade, mesmo que pequena (e de preferência), não irá revelar-se de confiar pois todos nós sabemos que nada é perfeito e quem o acha esconde algo.

Mas as contribuições não são meramente utilizadas para confirmar o prometido mas também ajudam a classificar restaurantes e outras atracções na sua vizinhança acabando por reforçar o trabalho do concierge na sua missão de maximizar a satisfação do cliente enquanto minimizando o sacrifício do mesmo.

O objectivo é de criar uma extensiva lista de opções de complementos à estadia enquanto reduzindo a necessidade de ter que procurar a um concierge informações de que fazer aquando da sua visita. Mal sabia a administração que o departamento de viagens cada vez mais incorporava no planeamento de uma estadia, a análise não só das amenidades e qualidade do serviço do hotel bem como tudo que existe na sua redondeza. Expedia.com permite uma pesquisar todos os voos, hotéis e alugueres de viaturas, podendo alterar os resultados da sua pesquisa consoante as suas necessidades, ordenando-as por preço, localização, opinião de quem já lá ficou etc.

No acto de compra, o utilizador é dado ainda mais escolha nas atracções disponíveis com preços especiais sempre eliminando a necessidade de perder tempo numa pesquisa quando lá chegar. Rapidamente quem marca as nossas viagens apercebeu-se que éramos clientes e eles fornecedores, mesmo que internos, sujeitos à nossa avaliação. Como seria então possível utilizarmos todos estas ferramentas internamente enquanto tanto fazíamos para as ignorar no que concerne aos nossos clientes?

E os nossos concorrentes? Alguns, tais como a Procter & Gamble e a Unilever, já utilizavam as contribuições do utilizador para atingirem mercados de nicho para o qual os seus produtos menos apelativos às massas, se dirigiam. Para que percebesse melhor o que enfrentávamos, convenci a minha filha mais velha a inscrever-se no site BeingGirl, cujo alvo é a adolescente. Este site iniciou-se com informação sobre higiene sugerindo os seus produtos, mas com tempo aperceberam-se que vários eram os temas que podiam deixar a comunidade exprimir as suas experiências aumentando o valor acrescido a quem se registava. Temas essas que não se sentiam à vontade em falar com os pais, professores ou até grupos de amigas. O site promove a interacção e partilha de experiências revelando-se 4 vezes mais eficaz que qualquer outro meio tradicional. Acho que ela ainda não percebeu muito bem o meu interesse nesta matéria.

Do outro lado de cada produto ou serviço, existe uma equipa de profissionais que trabalham para não só tornar a sua marca diferenciadora e a escolha de preferência como tem a árdua responsabilidade de se integrarem com os desejos explícitos e latentes dos seus clientes. Eles percebem que a intranet é assim a ferramenta principal para a propagação de informação dentro das quatro paredes da empresa.

Nunca pensei que ainda vivêssemos nos tempos de tradicionalismo, onde todo o conteúdo era transmitido de forma hierárquica de cima para baixo. Transmissão de mensagens, estratégias e informação decidido por quem pouco contacta com o seu consumidor. A tarefa revelava-se cada vez mais árdua. É que as empresas inteligentes aperceberam-se das inúmeras vantagens de criar uma intranet com as mesmas ferramentas Web 2.0 permitindo assim uma conversa aberta de cima para baixo não castigando assim quem escolhia partilhar as suas opiniões menos favoráveis sobre a empresa, os seus produtos e/ou serviços.

Numa pequena reunião de corredores, os meus colegas riram-se à minha explicação que iria adaptar a nossa intranet para acomodar as opiniões de todos sobre a empresa, os seus produtos e serviços e até a qualidade e direcção da gestão da mesma. Riam-se cada vez mais ao ouvir a minha visão de idealista.

Explicava freneticamente que esta partilha de experiências, questões e recomendações não era diferente do que se passava externamente dando assim uma voz a quem verdadeiramente tem o objectivo de melhorar o seu desempenho revertendo-se num produto e/ou serviço de elevada qualidade. Explicava que o interessante é que estas intranets requerem pouco ou nenhum suporte do departamento informático.

De repente parei ao verificar que o Pedro, responsável pelo departamento informático se juntava à risota colectiva. Mas agora de cara seria pedia para eu continuar. Continuar a cavar um maior buraco? Num silêncio momentâneo que parecia durar uma eternidade, pensava eu se não seria esta uma das questões que levava algumas empresas a não instaurarem um sistema destes com a recomendação do departamento de IT que o mesmo podia comprometer a segurança da rede interna. Mas afinal quem deve então gerir estas intranets?

Certamente que não iria agora partilhar este pensamento com o meu novo grupo de apoiantes. Mal sabiam eles que existem intranets que fora elaboradas e lançadas por colaboradores que normalmente não teriam o nível de responsabilidade desejado internamente, mas tinham algo muito mais relevante – paixão. Esta paixão pela marca e desejo de a melhorar levou com que se tornassem as pessoas ideais para o fazer.

Esperava eu que o Pedro fosse o primeiro a reconhecer que a intranet assume-se assim como um local, para quem faz parte da organização, para partilhar as suas experiências, contribuir para um melhor entendimento e ajudar no processo de melhorar a relação com o cliente. O facto de consistir em informação não filtrada e/ou controlada torna-o mais útil que uma outra plataforma para que a direcção envie comunicados internos.

Algumas intranets vão mais longe, incluindo as ferramentas Web 2.0 sondagens e competições internas para um melhor nível de qualidade de contributo. As possibilidades eram infinitas.

Obvio que algum controlo e direcção seria sempre necessário por parte da empresa, iria eu adicionar Não é que o caos seja o inimigo do sucesso mas melhor seria a aplicação de alguma ordem – um caos controlado é um pré-requisito para a inovação assegurando uma maior adopção por toda a organização. O facto que esta abordagem é o inverso do que se assistia quase diariamente da colectiva greve promovida e aderido por quem simplesmente quer ser ouvido. E essas greves afectavam-nos agora mais que nunca mas não era eu que iria tocar nesse ponto.

Porque não reconheciam eles que numa crise económica, tal como a qual nos encontrávamos, era o cenário ideal para assegurar que estas novas abordagens tenham uma maior aceitação pela direcção. Que não seja mais pelo impacto de redução de custos já agora que não falavam noutra coisa.

Mas noutros sectores, o de automóveis por exemplo, algumas marcas como a Honda, a Volvo e a BMW, tem utilizado as contribuições dos seus utilizadores para não só melhorar a sua gama de produtos bem como para oferecer produtos verticais tais como sistemas de navegação que recebem informações dos veículos com o seu sistema GPS. A velocidade e localização, agregado com outras informações de trânsito permite às marcas fornecerem um serviço mais relevante e actualizado em tempo real. Mas as oportunidades nunca são ignoradas pois através das críticas/opiniões dos seus utilizadores no que concerne a serviços incluindo hotéis, restaurantes e zonas de serviço, o sistema de GPS alarga o seu leque de utilidade muito alem dos mapas e trajectos recomendados.

A Volvo tem um estudo em curso com diversos utilizadores cujos carros estão equipados com câmaras que filmam as condições do trânsito, as reacções do condutor bem como os dados do computador de borde agregando assim o desempenho do condutor com o do veículo podendo assim melhorar a segurança dos seus veículos no futuro.

Mas nós não. Seriamos a excepção a tudo, afinal estávamos em Portugal onde tudo é diferente. O Pedro continuava à espera que eu quebrasse o silêncio. Decidi abordar um tema que quase arriscava ser um interesse pessoal dele – open source.

Comecei assim por referir que uma das maiores revoluções no que concerne ao papel do utilizador nas mudanças constantes prende-se com o sector de software. Open Source, ou seja software desenvolvido por programadores com o contributo de utilizadores, e oferecido de forma gratuita com o código todo acessível a qualquer um, é provavelmente o exemplo mais emblemático da mudança em curso. Por menos já tinha a atenção dele mesmo que o restante agora afastava-se para continuar o eterno problema de arbitragem no nosso país.

Linux ou até Firefox, da Mozilla Foundation, são apenas dois dos exemplos de software que não só são gratuitos mas que para todos os efeitos acabam por demonstrar uma melhor fiabilidade que aqueles fornecidos pelas maiores empresas mundiais. Outros exemplos menos óbvios para o utilizador é o Apache enquanto o Open Office (equivalente do Microsoft Office) e sistemas de CMS (content management systems) tais como o Joomla, Drupal e o mais conhecido WordPress cada vez mais afiguram no nosso dia-a-dia. Pedro sorria de forma condicente pois éramos um cliente assíduo da Microsoft culminando no facto que outros browsers, se não o da Microsoft, não eram permitidos no nosso sistema.

Mesmo assim tentava-lhe fazer ver que o princípio é que era importante pois como o exemplo de Open Source, existe uma cooperação entre profissionais e utilizadores (amadores) criando um sistema onde é delegado ao utilizador uma serie de responsabilidades, ou tarefas, para que aquando a sua integração no processo resulta numa melhoria significativa de qualidade, valor acrescido e relevância bem como uma redução drástica nos custos envolvidos.

O mesmo podia-se aplicar aos nossos serviços e até produtos. Os restantes olhavam de lado quando ouviam palavras tais como crowdsourcing pois tinham estado numa reunião na semana anterior onde uma agência tinha utilizado tais palavrões deixando-os desconfiados e com a clara ideia que a mesma lhes tentava vender gato por lebre.

Explicava ao Pedro que ao contrário de crowdsourcing onde a empresa se coloca entre a sua equipa e os utilizadores recorrendo às suas contribuições, exista ainda a possibilidade de aplicar o princípio de P2P (peer to peer). Ao delegar uma tarefa previamente executada por profissionais pagos para o efeito, P2P delegado pela empresa nos utilizadores permite não só uma redução de custos mas acima de tudo um melhoramente de relevância do que se produz.

Quando dei o exemplo de programas de televisão que mudaram o seu formato usufruído assim não só de uma maior audiência bem como de uma redução de custos e aumento de interesse por parte dos anunciantes, juntaram-se novamente a nós. Iríamos agora discutir os últimos episódios do programa Big Brother 8ª temporada?

Explicava então que desde o Big Brother ao formato dos Ídolos, os artistas pagos foram substituídos por amadores que prestam os seus serviços a custo zero na procura de fama e a fortuna. Os resultados das competições também alteraram sendo que a audiência acabou por ocupar o lugar de peritos que eram pagos como júri dando rumo à competição bem como de certa forma afectando o resultado e o interesse do publico no mesmo. As surpresas e o drama causado pelas decisões da audiência, algumas vezes ausentes de qualquer lógica, aumentavam o interesse da audiência e com isso a receita de anunciantes.

Rematava com o facto de estarmos assim perante enormes oportunidades para quem tem a coragem e bom senso de integrar estes conceitos na sua estratégia não escolhendo assim de as ignorar ou pior ainda de as abraçar sem que as mesmas sejam coerentes com a sua estratégia global. É que não se trata de uma substituição mas sim de um acréscimo. As mudanças profundas constantes requerem uma maior aproximação à audiência mesmo que pareça um paradigma contra-cultural. E com esta consegui reduzir o grupo a três.

Nunca iriam perceber que as mudanças constantes obrigam à questionar o papel tradicional de peritos e da gerência, a necessidade de controlar a experiência do consumidor e a importância de assegurar a qualidade deste processo. Irónico o facto de ser um estagiário a perguntar se ao dar ao consumidor o poder de falar abertamente não parecia ser demasiado arriscado e caótico levantando a questão de como responsabilizar gestores quando os mesmos não controlam o processo.

Pertinente se pensarmos que ele estagiava numa empresa cuja estratégia seguida era idêntica à aquela escolhida pela maioria de empresas em esperar que a concorrência o faça analisando assim os desfechos, resultando numa perda de oportunidades enquanto aqueles que escolhiam liderar o processo podiam se sentir vulneráveis.

Assumindo um papel de mentor, precavia que ao seguir a sua experiência e conhecimento utilizando um grau de cautela e bom senso, nada é tão complicado como o afiguramos. Percebendo alguns dos princípios e o raciocínio por de trás destas mudanças certamente o colocaria numa melhor posição para agir da melhor forma instaurando uma certa confiança necessária para enfrentar estes desafios.

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