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No dia anterior à conferência, ainda pensei em não ir pois o timing não podia ser pior – tinha tanto que fazer e uma manhã numa conferencia parecia um luxo desnecessário – isto vindo de uma pessoa que vai a mais de 10 conferências por ano. Mas esta não podia ser mais relevante, e necessária.

Chris McChesney é o típico orador americano que encontrou o seu nicho, escreveu o livro e agora promove-o on tour pelo mundo fora. É uma estratégia que poucos na Europa utilizam mas que dá para se viver bem, muito bem, e os Americanos aperfeiçoaram esta arte.

O conceito central do livro/apresentação, The 4 Disciplines of Execution – Achieving your wildly important goals, gira em torno da falta de execução por grande parte de profissionais, não por falta de empenho, mas porque todos se deixam embrulhar pelo “whirlwind” – as forças do nosso quotidiano que nos impedem de pensar, focar e executar, ou seja os broxes.

Chris apercebeu-se que vivemos em função dos nossos resultados, quer aqueles que controlamos, quer aqueles que estão fora do nosso controlo. Mas como temos um enorme sentido do que é ou não justo, a maioria das pessoas foca precisamente no que não consegue controlar – economia, greves, clima, concorrência desleal, etc.

Perante esta constatação, que recebe um unânime sim, sussurrado, Chris passa então à parte que controlamos, aquela em que nos devemos focar. Aquilo que controlamos tem duas componentes, a estratégia, o que aprendemos na universidade ou business school, e a execução, o que todos nós temos dificuldade em conseguir. Mas a execução não se refere ao que fazemos no dia-a-dia, mas sim a execução da estratégia.

Com a experiencia da sua vida como consultor, Chris apercebeu-se que para ter uma equipa alinhada à estratégia e sua execução, a mudança de comportamento seria o maior e mais importante desafio. Este é de facto um dos problemas que se ouve mais presentemente – equipas e indivíduos que não fazem ou não trabalham bem, que não executem. A culpa, ao que parece, é de quem acabou de lhe dizer isso a si – o lider.

O que falta mesmo não é a complacência mas sim o compromisso. Uma mudança de hábitos é o que reside entre o sucesso e fracasso da execução de uma estratégia. Ao criar agora objectivos, deveremos equacionar o seguinte: qual o comportamento que necessita de ser alterado para alcançar esse novo patamar?

Na realidade, uma mudança de comportamento é relativamente fácil quando existem benefícios para aqueles afectados. Todavia, essa mudança torna-se quase impossível na ausência desses benefícios pessoais.

W. Edwards Deming foi quem percebeu este fenómeno acreditando que quando a maioria das pessoas se comportam de uma forma particular na maioria das alturas, o problema é o sistema.

Execução tem assim a ver com o quão motivadas e investidas as pessoas estão no processo, tornando-se difícil quando não existe clareza, compromisso, comunicação/compreensão, exasperado por conflito entre departamentos.

Chris mostra-nos o que cada um vive no seu dia-a-dia – o “whirlwind”, uma espécie de furacão que consiste de todas as tarefas que nos apresentam diariamente. A maioria das pessoas acaba por se deixar ir, reagindo ao que acontece durante o dia, perdendo controlo do tempo e das próprias tarefas, tornando-se praticamente impossível de inserir objectivos importantes para o crescimento do negocio.

A energia necessária para lidar com este “whirlwind” é tanta que nos deixa exaustos, incapazes de integrar os objectivos que nos vão permitir melhorar as receitas, ou outros factores essenciais para o negocio – uma asfixia lenta e dolorosa.

Mas como é que um líder consegue viver neste furacão continuo? Para conseguir integrar certos objectivos no meio deste “whirlwind”, o líder começa por identificar as pessoas que necessita. Mas em vez de começar com aqueles que estão dispostos a mudar, vai sempre focar naqueles que já estão a conseguir sobreviver o furacão mas pior, aqueles que nunca irão mudar – o que Chris chama os Nevers – aqueles que Chris gostaria de promover a clientes, ou seja, despedi-los.

Chris conseguiu criar o momento ideal para a apresentação do tópico do seu livro – The 4 Disciplines of Execution que são:

  1. Focus on Wildly Important Goals (WIG): Quanto maior for o numero de objectivos criados, menor o numero atingido – law of diminishing returns. A importância de dizer não a boas ideias, pois recebemos boas ideias constantemente – impossível de aceitar todas – aprenda a dizer NÃO.  O problema está em aceitar todas as boas ideias só para depois criar todos os objectivos necessários – nunca vai funcionar. 80% Whirlwind / 20% objectivos WIG.
  2. Lead Measure: “In biology, all action is at the celular level” – o mesmo acontece aqui. Enquanto a maioria das pessoas só mede objectivos de forma linear, esquecem-se de medir para o futuro, a mudança (Lag measure). Ou seja, como é que se mede objectivos de forma preditiva e influenciável? Medir algo que leva a atingir o objectivo bem como algo que influencie o resultado pretendido. Para perder peso, não se fique pelos quilos mas sim analisando as calorias ingeridas bem com as queimadas com exercício. Mas estes valores não são obtidos pela gerência, são criados e monitorizados por quem os influencia – colaboradores – o foco é a alavanca.
  3. Keep a Compelling Scoreboard:  “People play diferente when THEY are keeping score”. A energia vem da competição, de termos sempre em mente qual o resultado – game theory. As equipas criam as suas próprias formas visuais de saberem qual o resultado – winning, o ganhar é um factor que leva a uma maior motivação, muito mais que um mero aumento de ordenado. Se eles sabem o resultado, eles estão investidos no jogo, no seu jogo. Os scoreboards, painéis onde visualizam o resultado em tempo real, deverão ser simples, visível a todos e têm que ter os diferentes mecanismos de medição – lead e lag. A equipa irá saber logo se está a perder ou a ganhar, e ninguém gosta de perder. A maioria de líderes não consegue responder as seguintes perguntas, tão simples como importante para o futuro do projecto: Estamos a ganhar/perder? Estamos pertos do fim? Os objectivos estão se a tornar mais difíceis? O scoreboard dá essas respostas em tempo real.
  4. Create a March (accountability): Quais são as 3 tarefas mais importantes que eu tenho que acabar esta semana que vão ter impacto nos lead measures? Quais os compromissos que tenho que cumprir semanalmente, especialmente no contexto do “whirlwind”? A reunião semanal não pode passar dos 20 minutos, exigindo um foco, eliminando o desnecessário bullshit. Não é uma reunião de líderes mas sim da equipa. Deverão reportar sobre os compromissos da semana que passou, rever e atualizar o scoreboard e criar novos compromissos para a semana que vem. A qualidade da reunião revela a qualidade do jogo.

Em resumo: tenho me debruçado sobre o mesmo na minha vida profissional: a necessidade de tempo para pensar, focar, aprender a dizer NÃO às ideias boas que nunca vou conseguir alcançar por serem demasiadas e agora só me falta uma coisa – scoreboard. Até já.

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