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Enquanto mentor, verifico que um dos grandes desafios para qualquer startup é de facto o recrutamento que inclui a contratação de talento bem como o despedir aqueles que não se enquadram na cultura interna. Para alguns fundadores que não têm as capacidades técnicas para desenvolverem o seu produto, o desafio torna-se ainda mais complicado.

São muitos aqueles que acabam por erradamente contratar e/ou oferecer equity a programadores que têm outros compromissos pagos de clientes, ambos embarcando numa ilusão colectiva sobre um futuro promissor. Mas algumas vezes é o melhor que se consegue. Deveremos é ter consciência que não é sustentável, quer para o founder, quer para o programador.

Keith Rabois e Jonathan Krim (WSJ), estiveram à conversa sobre o tema de Hiring & Firing, mesmo que numa ótica de Silicon Valley, é sempre interessante tirar algumas conclusões das suas experiências. Até porque o desafio em Silicon Valley é de igual forma a aquisição e retenção de talento num mercado altamente competitivo em que os grandes, Facebook, Apple, Google, Twitter, estão sempre preparados a oferecer mais dinheiro e aparentemente melhores condições. O que fazer então?

Keith, venture partner da Khosla Ventures, falou sobre estes desafios e como lidar com eles, acreditando que conhecimentos técnicos não eram tão importantes como a resiliência necessária, o que Paul Graham do Y Combinator chama relentlessly resourceful.

Dado que a maioria de startups começa com o recrutamento logo no inicio, é importante saber onde procurar talento – ir para onde os outros não estão à procura, além dos LinkedIns e outras plataformas agora massificadas.

Ter um critério diferente ajuda em muito, em que a cultura, cuidadosamente criada e alimentada, ó o ponto central, oferecendo uma alternativa ao mundo gigantesco do Google e outros.

Alguns procuram talento em aceleradoras ou incubadoras, o equivalente às universidades onde empresas mais tradicionais concentram os seus esforços de recrutamento.

Ultrapassando a barreira de aquisição, a retenção, sobre o assalto dos grandes na oferta de um melhor futuro, acaba por não ter que ser tão difícil como parece. É que se quem trabalha para si procura somente mais dinheiro em torno de um desenvolvimento pessoal equilibrado, o melhor mesmo é deixar a pessoa seguir o seu caminho – nunca vai conseguir competir a isso nível.

O crescimento da startup é tão importante para o seu futuro como para reter talento que procura uma oportunidade diferente de aprendizagem. Quanto mais a startup cresce mais aqueles que lá trabalham evoluem. Neste percurso, irão sempre existir erros de casting. Mas o erro não está numa má contratação mas sim no tempo que leva para a dissolver.

Em geral, não leva mais que um mês para perceber se a pessoa em questão é apta para continuar na startup. Onde existem divergências, sejam elas no conhecimento técnico ou no comportamento ou falta de motivação, a decisão torna-se mais fácil se tiver em consideração que não é num ou dois meses que a pessoa vai conseguir ter as competências que afinal lhe faltam – ou tem ou não tem. Startups não se podem dar ao luxo de ter pessoas aprender a sua arte enquanto lá trabalham. Poderá sim motivar a pessoa ou alterar o seu comportamento mas a regra geral é que se começa a questionar se devia ou não despedir, a resposta está implicita na pergunta – sim é inevitavelmente a resposta mais acertada.

Estamos programados para procrastinar por defeito, e em matérias tão sensíveis como despedimentos, ainda mais o fazemos mas a responsabilidade de cada um é assegurar que a equipa é a melhor possível. Prolongar o inevitável não é justo, quer para a startup, quer para a pessoa em questão.

Quando decidir despedir a pessoa, não deverá ser vago nem defensivo na sua postura mas também não ganha nada em atacar alguém, muito menos tornar a questão pessoal. Algumas vezes a pessoa já sabe, pode é não perceber porquê.

Seja como for, não existe nenhuma forma definitiva e concreta de gerir um dos mais complexos processos – recrutamento. Mas poderá e deverá estar consciente das necessidades do startup, das baixas probabilidades de sucesso e a responsabilidade de fazer tudo para que se chegue a bom porto. Acima de tudo, verifica-se a importância de ter uma cultura interna muito bem definida pois todas as decisões, incluindo as de recrutamento, vão se centrar na cultura interna.

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