A maioria dos convites que recebo para ser orador, coach ou mentor de startups, são-me endereçados sob o pressuposto de defender o marketing e social media. Na realidade, sempre fui fascinado por marketing, porém quanto mais experiência adquiro como empreendedor, nos meus próprios projetos, mais acredito que o marketing ensinado, e praticado por muitos, se não errado, encontra-se totalmente desadequado à realidade de hoje.
Após ter lido o artigo “Growth Hackers are the new VPs of marketing”, achei por bem escrever mais sobre este tópico, algo que partilho sempre com quem colaboro no mundo dos startups.
Para muitos, o termo growth hacking é desconhecido, mas quando analisamos as empresas de sucesso da última década, especialmente aquelas que vingaram recentemente, tais como Airbnb, Dropbox, Instagram, Twitter, Tumblr, marcas que valem acima de mil milhões de Euros, verificamos que nenhuma delas utilizou o marketing tradicional.
A maioria também não utilizou social media, pelos menos da forma como muitos profissionais o definem. Nenhuma delas recorreu a profissionais de marketing ou a agências de comunicação para atingir um crescimento exponencial. Nenhuma delas utilizou estratégias de marketing que ainda fazem parte dos currículos de cursos de marketing.
O denominador comum constitui uma estratégia atualmente conhecida por growth hacking. Este, na sua essência, advém da mentalidade de quem sempre operou no mundo de hacking, aqueles que vivem em função do lado direito do seu cérebro, que criaram um mundo de WYSIWYG (what you see is what you get). Nenhum deles segue Philip Kotler, Michael Porter, Peter Drucker ou David Ogilvy – pelo contrário. Não obstante, todos têm que promover os seus startups e angariar utilizadores, milhões de utilizadores.
Esta nova geração de hackers reinventou o marketing, não por discordar ou desacreditar no marketing per si, mas sim na forma como o mesmo sempre foi praticado. Não devemos confundir esta mudança com a alteração operada de marketing tradicional para marketing digital, algo da década passada, mas sim numa nova e correta forma de integrar o marketing no build – no inicio da concepção do conceito. Não se trata do Social Media 3.0 ou 4.0, pois todo o media é hoje social, mas sim o abandono do marketing do marketing – algo ainda praticado pela maioria com resultados medíocres nos seus melhores dias.
Growth hacking é mais eficiente, mesurável e escalável do que a maioria de marketers foram e ainda são, infelizmente, ensinados a fazer. É que muitos dos princípios de marketing que ainda são defendidos, presentemente, assentam num profundo desconhecimento da Web e acredito que resultem da divisão entre a mentalidade dos digital immigrants e digital natives.
Growth hacking é mais que um buzz word. É um conceito que se interliga com product marketing assumindo a existência de um produto digno de ser lançado. Também não vale a pena procurar contratar um growth hacker tal como se procura ainda o perito em social networking. Mas eles já andam ai.
Growth hacking constitui um mindset, portanto, é uma perda de tempo contratar de fora. Growth hacking vive à beira do marketing, algo impensável para a maioria de profissionais demasiado conservadores até para perceber que o produto que promovem é em si medíocre. Não há nada que possa vir a fazer para criar interesse por parte do utilizador.
Um dos problemas reside no facto de os marketers se verem como apenas responsáveis pelo marketing. Bastas vezes estive na criação de conceitos para grandes marcas, apenas para, no fim, ter que me sentar à frente dos profissionais de marketing e explicar, em 15 minutos, o que pretendíamos fazer. Profissionais estes, encarregues da função de promover algo que nunca tinham visto antes e que, sinceramente, pouco ou nada percebiam do assunto. Necessitamos mesmo de uma equipa de profissionais para criarem um press release, enviarem-no para a sua lista de imprensa e alocarem um budget para a compra de publicidade? O cúmulo da ineficiência surge quando preparamos, no fim, em conjunto, as matrizes para demostrar o sucesso do investimento, tudo feito à medida para impressionar aqueles que ainda menos percebem do assunto – os CMOs.
O próprio conceito de departamento de marketing está completamente errado – pegar num produto acabado e criar interesse no mercado – uma relação tão simples como naive.
Growth hacking surge nas pessoas que imaginam, desenham e criam o produto, agora responsáveis pelo seu lançamento e crescimento. Pode parecer algo minimalista e de certa forma algo desenhado para startups, mas na realidade, a maioria das estratégias de marketing foram desenvolvidas para as grandes empresas com orçamentos obscenos tais como a Samsung que gastou em 2013, $14 mil milhões de USD em marketing.
Growth hacking surgiu do lado oposto, onde todos são responsáveis pelo sucesso do produto e ninguém trabalha num produto medíocre, sendo que a melhor decisão de marketing que alguma vez possa vir a tomar é aquela com base no desenvolvimento do próprio produto.
Instagram é um excelente exemplo de um produto lançado como uma rede social com fotografias geo-localizadas chamado Burbn onde, durante o processo de desenvolvimento continuo, a decisão é tomada para adicionar fotografias com filtros, verificando-se assim que essa única funcionalidade criou o maior impacto nos utilizadores. Os fundadores mudaram de rumo e focaram-se nesta funcionalidade e foi essa a decisão que a tornou numa empresa avaliada e comprada pelo Facebook, com uma existência de apenas dois anos, em $ 1 mil milhões de USD.
Se assumirmos que o primeiro passo é em criar o melhor produto possível, o próximo passará a ser encontrar aquilo que o faz brilhar. Infelizmente, para aqueles que tentam vender os 10 passos para um fim, não existe uma receita de growth hacking para aplicar a quem esteja disposto a pagar pela magia do sucesso rápido.
Transita-se, pois, do antigo modelo: criar algo; contratar um marketer e/ou especialista em PR, para criar ruído à volta do produto; e rezar para que o mesmo tivesse sucesso; repetir até conseguir, para o novo modelo: ajustar o produto (interação) até atingir um potencial explosivo e em vez de um mega lançamento, procure-se o núcleo de early adopters para o produto visado.
Elon Musk, com a sua empresa Tesla Motors, utilizou esta estratégia na indústria automóvel. Imbuído numa visão global de criar algo supostamente impossível, uma empresa nova de automóveis em Silicon Valley, Musk começou por lançar um produto de nicho para os early adopters – o Tesla Roadster, comprado por Arnold Schwarzenegger, Leonardo DiCaprio e George Clooney. Na sua fase seguinte que, praticamente, o levou à falência, foi o lançamento do Model S que atingiu uma maior franja de público. Com um mindset de hacking no mundo tradicional de negócios, Musk conseguiu criar uma viatura elétrica eleita a mais segura de sempre danificando, inclusivamente, a máquina que testa a resistência dos seus materiais. Musk já o tinha feito com Paypal e SpaceX.
Uber, a empresa alternativa aos táxis, oriunda de São Francisco, lançou inicialmente o seu produto em SXSW. Posteriormente, quando o lançou em Paris, escolheu a conferência de tecnologia, Le Web, para oferecer a toda a imprensa e bloggers, a utilização gratuita do serviço. Tal como eu, a maioria ficou fascinada pelo serviço, tendo, desde essa altura, promovido a sua existência.
Este constitui um passo deveras importante: identificar um nicho ou uma plataforma que contenha um núcleo duro de utilizadores para lançar, alterar, melhorar, alterar e melhorar, de forma continua, o produto, criando assim uma pequena legião de adeptos.
É nesta fase que se inserem funcionalidades que podem criar um efeito viral, desde perceber como o produto se interliga com plataformas de grande afluência, como o Facebook, ou através de referral programs, usufruindo do seu inerente network effect. O produto cresce com a angariação orgânica de novos utilizadores, através da experiência positiva dos seus melhores adeptos, até atingir o ponto de viragem no qual o produto se torna mainstream.
Para todos os efeitos, esta estratégia alicerça-se na retenção de utilizadores ou clientes em vez da angariação. Quando nos centramos na retenção, tudo o que é mesurável torna-se importante para perceber o nível de retenção, permitindo aos hackers alterarem, no momento, aquilo que se verifica ser uma barreira de utilização: porque é que não ficam e como é que podemos mudar algo para que a percentagem de retenção seja cada vez melhor?
Este é o aposto do marketing que se pratica atualmente, onde a ênfase se localiza, claramente, na angariação do utilizador ou cliente, descartando-se, posteriormente, todos quantos apostaram em si e no seu produto – MEO e ZON, por exemplo, para não enumerar, exaustivamente, todos os que seguem a mesma linha de pensamento.
Em vez de esperarmos que os media criem o impacto que procuramos, podemos seguir a estratégia de growth hacking, ligando-o a product sales e customer service acrescendo valor à empresa.
Brand awareness e brand building só fazem sentido para empresas com enorme escala, tornando-se irrelevante para as micro, pequenas e médias empresas (PME) portuguesas que representavam em 2010, 99,9% do tecido empresarial português, mas responsáveis apenas por menos de dois terços (60,9%) do volume de negócios do sector empresarial português, segundo os dados divulgados no estudo do Instituto Nacional de Estatística.
Não é, pois, de estranhar que Portugal seja o país onde as PMEs menos apostem na mudança – estudo “PME: Equipadas para Competir“, realizado pela Oxford Economics.
A maioria das opiniões sobre marketing, cursos de marketing e estratégias de marketing, adequam-se mais às grandes empresas – basta ver os exemplos citados Starbucks, JetBlue e Apple. Mas mesmo assim, se pensarmos nestas empresas como um todo composto por múltiplas marcas e/ou produtos, verificamos que o departamento de marketing central torna-se mais penalizador do que útil, podendo assim atacar cada produto como se fosse um startup com a sua própria estratégia de growth hacking.
Zappos é, provavelmente, o melhor exemplo que, independentemente de apresentar vendas na ordem dos mil milhões de USD, a sua estratégia nunca esteve subjacente ao tradicional nem no digital como complemento, até porque Tony Hsieh, seu CEO, acreditou sempre na importância da cultura interna e do seu impacto na retenção de clientes. A sua linha de apoio nunca foi considerada um custo perdido mas sim uma faceta do seu marketing, escolhendo o bem-estar do cliente sobre qualquer métrica de indústria atribuída a call centres.
E voltamos aonde começámos – quando me pedem para ser orador, raramente se apercebem que a minha apresentação e aquilo em que acredito não se trata de um título que divulgam, posterior e normalmente centrado em marketing nas redes sociais – marketing como um after thought. Apresento algo bem diferente.
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